美女看手相吗？我们来谈谈管理玄学

​成熟的团队会有一条相对清晰的人才上升路线图，告诉同学们做什么可以达到下个阶段，这就是我们所谓的人才运营机制：

人才运营机制的核心目标是培育人才做梯队建设，这一切都是为了打大规模仗、打持久战做准备。这种规模战是团伙成为团队的标志，所以也要回答另一个与其密切相关的问题，什么是团伙、什么是团队？

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团伙与团队

还是以这个经典案例说明问题：

之前的Leader常称我的Team是团伙，在规模作战的时候会受挫，他的点是，我的风格乃至我带出来的团队适合“开疆拓土”，但如果阵地打下来多线作战会出很大的问题，之前我不太理解是什么意思。

前段时间与CEO交流这个话题，他说了一个很有意思的比喻：

假如我们现在要抢劫一个农村信用社，我（CEO）带着你们直接冲进去，我一脚踢到门上，然后你们一人一脚踢上去，门两下就被踢坏了，于是我们高高兴兴的走了，似乎很厉害！

受到上次事件的鼓励，我们来到了市区，市区居然有个保险门，于是出现了一个场景，我一脚踢上保险门，效果不佳，于是所有的兄弟都在对着保险门踢，这个时候见过大城市抢劫的行长拍拍我们肩膀，语重心长说道：你们难道没有分工吗？你们开锁的、开车的、盯梢的都是一个人啊！你们怕不是要翻天？

综上，从团伙到团队，最重要的是分工！
梯队建设的目标是让我们能够（有能力）合理的分工。

梯队建设正常的团队，会有很好的分工，除了工种合理以外还讲究角色合理，那么什么是角色合理呢？

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团队角色的合理性

打王者荣耀的同学会更容易了解一个名称：团队容错率。这是什么意思呢：

1）低端局比的是谁更牛逼，需要最大化优点，以便更快拿到优势。分工不重要，是因为对手太弱；

2）高端局比的是谁犯错少，需要最小化缺点，以便不掉点被人击破。分工很重要，是因为旗鼓相当；

合理的分工，可以最大化团队容错率，这样的团队才能打逆风战、持久战、大规模战！

对于运转健康的团队，leader会花大功夫在“扬长避短”这块，优势要扩大化，短板也要不至于阻碍团队扩大，以“系统性解决问题”的理论来说：

虽然【增长】可以解决发展过程中主要的问题（矛盾），但是【缺陷补足】才是长治久安之策。解决核心问题、补足核心能力缺陷是非常关键的

所以团队缺少的特质、能力（技术能力）一定要补足，不然就会因为某块的缺失导致不能做某些事情而错失时机。

有了这个认识后，我们马上遇到另一个问题，如何知道团队缺少什么角色（特质）？不可能真看手相啊！

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贝尔宾性格测试

本来我是不太吃性格测试这一套的人，比如前、后端这类工程能力建设是真实发生的缺陷补足，也是我们比较擅长的。但特质补足是什么鬼就很陌生了，然后HR小姐姐给我上了一课。她请了专业测评师给我们做了一次贝尔宾性格测试，科学度很高，就是有点贵（人均3000），贝尔宾将团队分为9个角色：

PS：也有一些测试只有8种角色，没有专业师；

智多星：思维天马行空，上则能提出创造性目标，下则很多鬼点子；但是思维跳跃可能导致战略变来变去，团队累得不行。

外交家：舌战群儒，争锋相对，予取予求，总能在谈判中获取更多资源、新的商机；但这些同学吹牛太多可能会夸大其词。

协调者：八卦信息中心，知人善用，信息同步收集的好手；但信息交换过程中难免出现纰漏被人觉得别有居心，并且容易轻信，出问题时候容易甩锅。

鞭策者（推进者）：电视里的为达目的不择手段的同学，跟这种同学不能聊三观、聊人情甚至聊道德，聊目标就好。

审议员（监督员）：具有批判思维的意见领袖，杠精的代名词，一般来说很讨人厌，审议员一般来说喜欢团队有更多不一样的声音，可以暴露更多问题，但有些时候问题得不到处理，反而会激化团队矛盾导致氛围很差，而审议员本身会认为这就是对的。

凝聚者：悲天悯人，共情能力极强，号称中央空调，真的遇见得罪人的抉择时候喜欢和稀泥，导致问题一直持续。

执行者（实干家）：能够将本职工作做得很好的人，比较死板，命令执行机器，令行禁止，在其能力与认知范围内，不会多做一步，也不会少做一步。

完成者（完美主义者）：就是完美主义者......

专业师：剑痴、武痴，只关注自己领域的事物，专业领域的大宗师，注意，一些测试也不会出现该角色。

以上可以完全涵盖我们团队中的角色，这里稍微分类后是：

行动类：执行者、完成者、鞭策者；

社交类：协调者、凝聚者、外交家；

思考类：智多星、专业师、审议员；

一般来说，一个人的角色属性会呈多样性，我们选取得分排名前三的属性。比如2年前小钗的属性包括自评和他评：

PS：非付费版本不会有他评，而相关的映射表我也没能搞出来...

这张报告非常有意思，基本可以很好反映在当时半年的工作状态：

1）小钗将社交类三个属性占完了，说明是既不思考又不干活。

事实上当时的情况是团队已经被带到了一个阶段，一般性事物有一线leader去处理；再难一点的多数是跨团队的事务，沟通协调即可；更难一点的事物没有足够的势能与团队支撑很难做，考虑这种条件除非leader有暗示（给资源/支援），所以直接的表现就是在执行者和完成者一块的属性非常低。

PS：这里有些leader定位不清晰就喜欢抢下面同学活干，这种只能说比较有安全感。

其实当时也质疑过，除了基本能力和势能，一线leader和大leader的真实差异到底是什么，最后得出一个惊人的结论居然可能是：大leader卡位卡的好，多数好的资源被截流了，一来是再下一级没有足够的能力抓住机会，二来是没有足够的势能支持他做好。这里可能有个争议性话题是：大leader该不该卡位？

出于人性来说，大leader一定会卡位，这里需要回答的根本问题是，如果你不能做得比大leader更好，那么为什么管理层提拔你去替换大leader，不考虑忠诚度，难道只是为了你做得比他差不多？

所以，初来乍到一个新团队，除非能完全降维打击，否则还是先给自己画一个圈，做好圈内的事，逐渐试探性的把圈层扩大。这里扯远了，回到正题。

2）小钗觉得自己是个鞭策者，但是小伙伴都不这么认为。

这里体现的是一个管理风格的问题，更内聚的强执行、令行禁止或者相对更放权给一线leader，两者之间没有绝对对错，只有环境适不适合。

3）更有意思的是审议员以及执行者的自评和他评呈现很不一致，这个原因是在团队里面，我还是经常提意见的，或者批评人。而之前小钗作为程序员安身立命的点就是执行和专业力，但随着转管理后，自己还没转变过来，经常喜欢跟小伙伴提技术类专业的意见，但很无奈，大家都认为小钗不太专业了，可悲啊！！！

所以，上述是转型期所带来的少许认知错位，一些同学由于转型期的认知错位会很严重，比如：

但最讨人厌的是这种：

也就是团队中有个杠精的杠精属性是100%！！！千年一遇！！！如果团队里面再多几个审议员，那么大家天天扯皮就可以了。

这九种性格角色还有很多可以挖掘的点，比如：

1）除非性格分裂或者重大变故，鞭策者与凝聚者很难出现在同一个人身上，因为他们很互斥。

2）最被人讨厌的几个角色是鞭策者、审议员，完成者本身不令人讨厌，但是如果三者叠加的话会变成：我是一个完成者，我对自己要求很高，我要不停的扣细节，反复的扣细节，扣到我满意为止；并且我是一个鞭策者，所以你也要对自己要求很高；加之我是一个审议员杠精，如果你不满足我的预期，我就要一直批判你，到你服为止！！！

3）审议员最喜欢审议员，因为他们可以一起杠上一天，并且越说越兴奋，多个人在一起杠的话，事后大家会惺惺相惜变得很快乐，但时间长了应该还是有些疲惫吧，这种团队往往内卷严重，对新人比较苛刻。

4）在不同的环境，不同的阶段，不同的位置，测评会发生动态变化，但主性格特质很难变化，比如我的协调者属性应该是丢不掉了。

......

总而言之，团队角色的完整性很重要，大家可以尝试使用这个方式诊断下团队，当然是收费的！为了避免大家给钱，这里开发了个低配自评版本，大家试试看吧：

关注【叶小钗】公众号，回复【性格测试】，即可拿到结果！

拿到结果后，如果想要我帮你解读，可以将你top3的性格特质回复到文章下面，比如：协调者87、凝聚者81、外交家78。

也可以加群一起聊聊：

PS：这招狗吧，跟其他号主学的......

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其他特质模型

我考察了很多性格测试模型，暂时认为贝尔宾是最专业、科学的，可以很好的解释我们的工作和行为，这里还有一些偏个人项的特质测试，可以解释为什么你成长快。

学习、成长乃至健身这类事情本质上是反人性的，但坚持一段时间后，差距便拉开了，这里有一套理论用以解释人与人之间的成长差距，拿出来与大家探讨一番：

驱动我们成长的为两个因素：热爱、上进，貌似可以决定下限；

决定我们成长速度的两个因素：聪明、自省，貌似可以决定上限；

这里用一张大图表示：

按照上述逻辑，如果仅仅是以成为leader为目标，判断一个人是否具有驱动性：

1）其对这个目标本身是否有兴趣，是否足够热爱；

2）这个目标可以带给其本身多大的收益，是否是其上升的阶梯；

判断一个人成长的方式又有：

1）是不是很聪明，成长靠顿悟，举一反三，人间天才；

2）主要靠总结复盘，逐渐形成方法论，稍微“木讷”或者说一板一眼点；

两个驱动力以及两个成长力没有明显的互斥，只不过看你主要驱动因子和成长因子是什么罢了。

最后，不同的特质组合，可能会产生一定的性格特点，实际使用过程中，感觉上述理论缺少科学依据，或者不太好掌握，这里大家看看就好。

— 结语 —

成长加速度·以人为镜

成熟的团队也是个人快手进步的摇篮，团队角色足够多才能取长补短，比如在之前在信息处理中也谈到过三个角色：

1） 朋友，这种角色需要完整的分享信息量和观点，与对方碰撞讨论；

2） 镜子，这种角色与你实力相当，做事却风格完全不一样，更多的观察对比，看看他的做法是不是更优，这样更容易打破自己的认知；

3） 导师，这种角色每个周期，准备好问题和自己的答案去与他交流，多听少说，虚心受教，但考虑背景，明辨所需；

无论朋友还是导师，或者以后我们作为其他人的朋友乃至导师，都不能直接帮他们做决策，而应该：

1）提供足够的信息输入，千万不要为信息染上主观色彩；

2）协助建立决策模型，根据什么条件选什么方案；

因为每个人情况不一，直接给建议会出现“何不食肉糜”的问题。

无论是朋友、镜子还是导师，都是为了给自己乃至团队提供足量的信息，要么抓住机会，要么规避缺陷。

这一切都是建立在“梯队成熟”的团队，但身边确实找不到某个角色的时候，远端的作者，也可以是你的三个角色之一，比如我写管理类文章的触因其实是在朋友圈看到了这篇文章：

我，管理100多人团队的二三事

仅从文中便可以读到以下管理经验：

1）建立信任机制，下放权限；

2）建立以个人为中心的团队；

这种管理方式，是以个人能力带动小团队驱动大团队的模型，个人能力越强，团队效率越高，而文章作者所表现出来的自信，还真有点亮剑的感觉。

要注意的是leader本身容易成为瓶颈，比如升职离职，对原团队伤害比较大，但是任何leader离职伤害都会很大，所以注意梯队建设就行。

然后这篇文章：五年了，我的技术管理成长之路

这个老哥的管理经验就涉及了团队由几人发展到几十、乃至几百人的变革，关注点也是放在了流程建设与组织建设，见解比较一致。

总而言之

1）观点冲突就是镜子

2）观点一致就是朋友

3）感觉特别牛逼的文章就是导师

团队想要走得更远，需要查漏补缺；个人想要走得更远，需要以人为镜。

最后原创不易，况且还写了程序，一键三连（关注、在看、评论）不过分吧，如果能分享那就十分感谢了！